E[1].a.pucala katuleotermo si_gerencial

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
E.A PUCALA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARALES (MIPE) AL ÁREA DE PODUCCION DE
LA E.A PUCALA”
CURSO:

Sistemas de Información Gerencial

DOCENTE:
Ing. (Dr (sc)). : Carlos Chávez Monzón

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN
GARATE RODRIGUEZ RICHARD

GARNIQUE CASTILLO LEONARDO

VASQUEZ GALVEZ KATIA LUCERO

FACULTAD:
Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN
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CICLO:
VIII

INDICE

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS:
1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica

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1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

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3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico

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3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL OPERACIONAL
3.4.1. Diagrama de Casos de Uso
3.4.2. Diagrama de Actividades
3.4.3. Diagrama de Interfaz, Control y Entidad

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3.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis
3.4.5. Diagrama de Colaboración
3.4.6. Diagrama de Diseño

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: LOS INDICADORES DE MONITOREO
3.5.1. Balance General
3.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias
3.5.3. Tabla Balanceada de Balaced Scorecard
3.5.4. Tablero de Mando

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

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CAPITULO I:

PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN

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1.1.-Realidad problemática

.El principal problema de las empresas azucareras de nuestro
departamento es que la tienen una anitguedad de mas de 100 años lo cual
se puede apreciar en el momento que se ingresa a la farica, Pucala no
escapa de esta realidad ya que la mayoría de sus maquinas son antiguas
además de la falta de mantenimiento lo cual afecta la productividad de la
empresa, y una reingeniería representaría una gran inversión.

Hemos recorrido periódicamente la planta y analizado la línea de
producción con el fin de identificar los aspectos negativos que pudiera tener
dicho proceso , lo primero que pudimos ver es la alta de seguridad para los
trabajadores que no cuentan con la indumentaria adecuada para el buen
desempeño de sus labores ,además de la falta de señalización y limitación
en las zonas de riesgo lo cual ayudaría a evitar a reducir los índices de
accidentes registrados hasta la fecha, falta de mantenimiento de algunas
maquinas lo cual ocasiona cuellos de botella, y por lo tanto afecta la
productividad de la empresa.Tambien hemos observado que no hay una
estandarización de procesos es decir coordinados ya que los operarios
realizan sus actividades de forma distinta.

Los malos hábitos inmersos en las rutinas de trabajo tampoco facilitan una
rápida solución a las malas condiciones de trabajo. La preocupación por el
resultado, y no por los medios y procedimientos para alcanzar tal resultado,
conduce a que se acepten como normales, situaciones riesgosas.

Actualmente la empresa agroindustrial Pucala no cuenta con una
Metodologia Integradora que permita integrar todos los procesos.

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PROCESO PESADO Y PREPARACIÓN DE LA CAÑA en este proceso no
se lleva un control exacto de la materia prima que ingresa a la planta, ya que
no se trabaja con tecnología moderna que permta llevar un registro de peso
real.

PROCESO DE MOLIENDA DE LA CAÑA DE AZUCAR para mejorar este
proceso se deberá Implementar maquinaria apropiada para evitar la pérdida de
jugo de caña de azúcar.

PROCESO TRATAMIENTO DEL JUGO en este proceso se debe lograr una
clarificación adecuada lo cual no es posible por la antigüedad de las maquinas..

PROCESO EVAPORACION DEL JUGO en este proceso se dede eliminar el
agua al 100% de esta manera se obtendrá un jarabe de buena calidad, pero las
maquinarias obsoletas dificultan dicha labor, además decontar con
instrumentos de medida

PROCESO DE COCIMIENTO Y CRISTALIZACION este proceso es el que
determina la calidad del azúcar ya que aquí se empieza a formar el grano,pero
no seobtienen granos uniformes y pequeños debido a la maquinaria antigua y
ala falta de mantenimiento o tomar medidas para solucionar este problema.

PROCESO DE CENTRIFUCACION en este proceso se separa la melaza del
grano, pero esto no se logra en un 100% ya que gran parte del grano escapa
por los filtros generando perdidas.

PROCESO DE ENVASADO a pesar de contar con 3 tolvas solo una esta en
funcionamiento.

En conclucion la existencia de maquinas antiguas y los procesos no
estandarizados influyen mucho en la calidad del producto terminado lo cual
impide obtener un azúcar de calidad estándar que es el que requiere el
mercado.

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1.2. - Objetivos

1.2.1.-Objetivo general

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la MIPE con la
Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales
y aplicación de NTICs al Área de producción de la Empresa Agroindustrial
Pucala , además de la implementación de BSC en dicha área, para crear un
Valor agregado, optimizando los procesos basados en la integración de los
niveles operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2.-Objetivos específicos

1.2.2.1.-Objetivo especifico a nivel operacional

1.-PROCESO PESADO Y PREPARACIÓN DE LA CAÑA

•Obtener tecnología adecuada que nos permita llevar un registro de peso
real de la caña de azúcar entrante.

•Falta de mantenimiento periódico adecuado ya que estas maquinas
maniobran gran cantidad de peso.

2.-PROCESO DE MOLIENDA DE LA CAÑA DE AZUCAR

•Implementar maquinaria apropiada para evitar la pérdida de jugo de caña
de azúcar.

• Falta de mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de
trituración y separación del bagazo.

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3.-PROCESO TRATAMIENTO DEL JUGO

•Lograr una clarificación adecuada debido a la falta de tecnología de sus
máquinas.

•Lograr que los sólidos que se desprenden del clarificador los arrojen en
un lugar que no ponga el riesgo la calidad del jugo.

4.-PROCESO EVAPORACION DEL JUGO

•Falta de instrumentos de medida para obtener un buen jarabe.

•Por la existencia de sus maquinas obsoletas no se obtiene un buen jarabe
debido a que no se elimina el agua al 100%.

5.-PROCESO DE COCIMIENTO Y CSRITALIZACION

•Eliminar los tiempos muertos ya que es un proceso continuo.

•Por la falta de tecnología en sus maquinas no se forma un buen grano.

6.-PROCESO DE CENTRIFUCACION

•Por la existencia de sus máquinas obsoletas no se puede obtener azúcar
comercial de una calidad estándar requerido en el mercado.

•Falta de un control adecuado que permita evitar las grandes pérdidas de
azúcar en el proceso de separación de la melaza.

7.-PROCESO DE ENVASADO

•Solo se encuentra en funcionamiento una tolva.

•Existe maquinaria obsoleta para la medición de los sacos.

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1.2.2.2.-Objetivos específicos a nivel táctico


• Implementar reportes sobre el peso real de la caña de azúcar entrante.

• Implementar el mantenimiento periódico y adecuado ya que estas maquinas

maniobran gran cantidad de peso.


• Implementar reportes del la maquinaria apropiada para evitar la perdida de

jugo de caña de azúcar.

• Implementar reportes del mantenimiento de la maquinaria que cubre el

proceso de trituración y separación del bagazo.


• Implementar reportes de la falta de tecnología de sus maquinas para

obtener una clarificación adecuada.

• Implementar reportes de los sólidos que se desprenden del clarificador son

arrojados en un lugar demasiada cerca lo cual pone en riesgo la calidad del

jugo.


• Implementar reportes de instrumentos de media para obtener un buen

jarabe (60-65 Brix).

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• Implementar reportes de la existencia de maquinas obsoleta y por ello

no se obtiene un buen jarabe debido a que no se elimina el 100 % del

agua en el jugo.


• Implementar reportes de los tiempos muertos ya que es un proceso

continúo.

• Implementar los reportes de la falta de tecnología en sus maquinas para

formar un buen grano.


• Implementar reportes de la existencia de sus maquinas obsoletas y por

ello no se puede obtener azúcar comercial de una calidad estándar

requerido en el mercado.

• Implementar reportes del control adecuado que permite evitar la gran

perdida del azúcar en el proceso de la separación de la melaza.


• Implementar reportes del funcionamiento de una tolva.

• Implementar los reportes de la maquinaria obsoleta para la medición de

los sacos.

Objetivos específicos a nivel estratégico


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• Establecer estrategias para el registro del peso real de la caña de azúcar

entrante.

• Establecer estrategia para el mantenimiento periódico y adecuado ya que

estas maquinas maniobran gran cantidad de peso.


• Establecer estrategias para evitar la perdida de jugo de caña de azúcar

por la maquinaria inapropiada.

• Establecer estrategias para el mantenimiento de la maquinaria que cubre

el proceso de trituración y separación del bagazo.


• Establecer estrategias para obtener una clarificación adecuada.

• Establecer estrategias para que los sólidos que se desprenden del

clarificador sean arrojados en un lugar que no ponga en peligro la calidad

del jugo.


• Establecer estrategias para obtener un buen jarabe ya que se no se

cuenta con instrumentos de medida.

• Establecer estrategias para que se obtenga un buen jarabe debido a que

no se elimina el 100 % del agua en el jugo.


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• Establecer estrategias para evitar los tiempos muertos ya que es un

proceso continúo.

• Establecer estrategias para formar un buen grano ya que no se cuenta

con tecnología en sus equipos


• Establecer estrategias para obtener azúcar comercial de una calidad

estándar requerido en el mercado.

• Establecer estrategias para el control adecuado que permite evitar la gran

perdida del azúcar en el proceso de la separación de la melaza.


• Establecer estrategias para el funcionamiento de las dos tolvas

• Establecer estrategias para que la medición de los sacos sea apropiada.

1.3.-FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones viables
sistémicamente al área de producción de la empresa agroindustrial Pucala?

1.4. - VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1.-Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
Operacional, Táctico y Estratégico.

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1.4.2.-Variable Dependiente: Área de producción de la empresa
agroindustrial Pucala.

1.5.-ANTECEDENTES

Título o Nombre de la Investigación :

Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

al Área Recursos Humanos de la E.A Pucala

Autores:

Manuel ventura chero

Jhon Fiestas Vargas

Institución donde se realizó la Investigación :

Empresa Agroindustrial Pucala

Lugar en donde se aplicó la investigación :

Pucala-lambayeque

Resumen:

El presente trabajo tiene como propósito desarrollar una nueva metodología
llamada; Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), a tres
niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del

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conocimiento para ser utilizada en el ÁREA DE RECURSOS HUMANOS de la
empresa agroindustrial PUCALA S.A.C, así lograr eficiencia y eficacia en los
procesos en el área para administrar mejor la creación de valor, las relaciones
estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial.

Esta metodología de la cual es autor el Ing.(Dr(sc)). Carlos Chávez Monzón que
plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de
información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de
dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el
sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y
aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos
en el área de aplicación.

La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) del presente
trabajo se desarrolla en cinco fases:
FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO aplicado en el área de Recursos
Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, mostrando: el Modelo
Organizacional,conteniendo al OM5, cual describe de los problemas, soluciones
descripción la organización pero centralizada en el área. Modelo de Tareas para
los procesos del nivel operacional, táctico y estratégico. Modelo de Agentes, el
cual analiza el impacto y cambios de la organización. Modelo de Comunicación.
FASE 2: MAPA ESTRATÉGICO focalizando los objetivos estratégicos
relacionados con el sistema de información. LA FASE 3 aplica un enfoque
analítico con Business Intelligence para la toma de decisiones en el nivel táctico,
LA FASE 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el
nivel operacional o transaccional, la FASE 5: aplica indicadores de medición al
sistema de información usando un tablero de mando integrado.

Se espera que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para
el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma
de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las

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últimas tecnologías emergentes, es decir, para cualquier sistema de información
a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de
cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los
sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas
áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una
organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del
conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos
empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su
generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la
organización.

.
1.6.-TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación Aplicada:

1.7.-HIPÓTESIS:
Aplicando la MIPE se plantea soluciones sistémicamente al l Área de de
producción de la Empresa Agroindustrial Pucala , basada en la gestión del
Conocimiento, Mapa Estratégico, toma de decisiones gerenciales, aplicación
de NTIC y Balance Scorecard.

1.8.-JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1.-Justificación Científica:
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter,

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multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de
Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan
que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un
enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la
gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

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1.8.2.-Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.3.-Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de
Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional.

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1.8.4.-Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II
del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será
elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de
E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración
de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro,
estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM
(Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones
con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations
Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las
Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations
Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las
Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced
ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de
Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste
Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en
Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son
las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic
Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que
solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el
área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas
estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en
la Gestión del Conocimiento.

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En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.

El MRP

(Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de
material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que
responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.
Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del
proceso de planificación de necesidades de materiales.

Ámbito: Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores
en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la
gestión de stocks.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se
quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de
respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada
producto.

Solución: El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y
disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y
capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer
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la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:

El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales
repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción
final.
Beneficios/ Implicaciones: Los beneficios más significativos son:

Satisfacción del cliente
Disminución del stock
Reducción de las horas extras de trabajo
Incremento de la productividad
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
Incremento de la rapidez de entrega
Coordinación en la programación de producción e inventarios
Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra
planificación

El sistema MRP II

Planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la
planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar
y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y
a cuáles son los recursos disponibles para ello.

Ámbito: Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la
identificación de los problemas de capacidad del plan de producción
(disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la
evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.

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Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.

Solución: El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de
planificación, simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que
consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando
las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de
producción.

El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo
sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que
cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que
participe en el proceso productivo.

Gestión avanzada de las listas de los materiales
Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos
Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por
grupo
Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
Cálculo automático de las necesidades de producto material
Ejecución automática de pedidos.

Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los siguientes beneficios para la
empresa:

-Disminución de los costes de Stocks
-Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
-Reducción de horas extras y contrataciones temporales
-Reducción de los plazos de contratación.
-Incremento de la productividad .
-Reducción de los costes de fabricación.
-Mejor adaptación a la demanda del mercado1

1
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm
Página 27

E.A PUCALA

1.9. - Población y Muestra:

1.9.1 Población: Todos los trabajadores del Área de de producción de la
Empresa Agroindustrial Pucala
Numero de trabajadores =156

1.9.2 Muestra: Los trabajadores del Área de de producción de la Empresa
Agroindustrial Pucala

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
Investigación Cuasi Experimental Post Facto
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

Página 28

E.A PUCALA

Página 29

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL E.A PUCALA

1.13.INDICADORES POR NIVEL
Nivel Operacional

Nº Indicador Operatividad Técnica de Objetivo
Medición

Proceso Pesado Y Preparación De La Caña

Página 30


Implementar maquinaria que 0 = No VMPAIE
1 permita el registro de peso real de Encuesta Obtener maquinaria que
1 = Casi nunca VMPAIE (25%) nos permita llevar un registro de
la caña de azúcar.
peso real de la caña de azúcar
2 = Regular veces VMPAIE (50%) entrante

3= Casi siempre VMPAIE (75%)

4= Siempre VMPAIE (100%)

0 = Nada satisfecho
Cuestionario al Evaluar al jefe de área si se
Evaluar el mantenimiento periódico 1 = Poco satisfecho (25%) jefe de área está dando el manteniendo
adecuado ya que estas maquinas correcto de las maquinas
maniobran gran cantidad de peso. 2 = regular (50%)

3 = satisfecho (75%)

4= Muy satisfecho (100%)

Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Implementar maquinaria apropiada 0 = No IECR.
1 para evitar la pérdida de jugo de Encuesta Conocer si la cantidad de
caña de azúcar.
1 = Casi nunca IECR. (25%) caña utilizada es la
adecuada.
2 = Regularmente IECR. (50%)

Página 31


3 = Casi siempre IECR. (75%)

4= Siempre IECR. (100%)

Verificar el mantenimiento de la 0 = No SBCNU.
2 maquinaria que cubre el proceso Encuesta Controlar adecuadamente la
de trituración y separación del
1 = Casi nunca SBCNU. (25%) separación del gabazo
bagazo.

2 = Regularmente SBCNU. (50%)

3 = Casi siempre SBCNU. (75%)

4= Siempre SBCNU. (100%)

PROCESO DE TRATAMIENTO DEL JUGO

No se obtiene una clarificación 0 = No PLA&VC.
1 adecuada debido a la falta de Encuesta Obtener una buena
tecnología de sus máquinas
1 = Casi nunca PLA&VC. (25%) clarificación adecuada

2 = Regularmente PLA&VC. (50%)

3 = Casi siempre PLA&VC. (75%)

4= Siempre PLA&VC (100%)

Los sólidos que se desprenden del 0 = No ATCL.
2 clarificador son arrojados un lugar Encuesta Controlar que los sólidos que
1 = Casi nunca ATCL. (25%) se desprenden del clarificador
demasiado cerca lo cual pone en
los arrojen en un lugar que no
riesgo la calidad del jugo.

Página 32


2 = Regularmente ATCL. (50%)
ponga el riesgo la calidad del
3 = Casi siempre ATCL. (75%) jugo

4= Siempre ATCL (100%)

PROCESO DE EVAPORACION DEL JUGO

0 = No CDCME.
1 Encuesta Aprovechar el vapor
Falta de instrumentos de medida 1 = Casi nunca CDCME. (25%) liberado e n este proceso y
para obtener un buen jarabe.
sirva de energía para los
2 = Regularmente CDCME. (50%) procesos siguientes.

3 = Casi siempre CDCME. (75%)

.
4= Siempre CDCME (100%)

Por la existencia de sus maquinas 0 = No VCRC.
2 obsoletas no se obtiene un buen Encuesta Lograr que el material
1 = Casi nunca VCRC. (25%) azucarero siga el correcto
jarabe
procedimiento para elaborar
2 = Regularmente VCRC. (50%) un buen jarabe

3 = Casi siempre VCRC. (75%)

4= Siempre VCRC (100%)

Página 33


PROCESO DE COCIMIENTO Y CRISTALIZACIÓN

Eliminar los tiempos muertos ya que es 0 = No VATS.
1 un proceso continuo. Encuesta Lograr en este proceso
1 = Casi nunca VATS. (25%) para diferenciar los tres tipos
de azúcar que el mercado
2 = Regularmente VATS. (50%) solicita .

3 = Casi siempre VATS. (75%)

4= Siempre VATS. (100%)

Por la falta de tecnología en sus 0 = No PBMC&C.
2 maquinas no se forma un buen grano. Encuesta Aprovechar este proceso
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%) para obtener los dos
productos ya que los dos son
. 2 = Regularmente PBMC&C. (50%) solicitados pr el mercado.

3 = Casi siempre PBMC&C. (75%)

4= Siempre PBMC&C. (100%)

PROCESO DE CENTRIFUGACIÓN
. 0 = No CACS.
1 Encuesta Alcanzar un margen
1 = Casi nunca CACS. (25%) adecuado de
Por la existencia de sus máquinas
almacenamiento.
obsoletas no se puede obtener azúcar

Página 34


comercial de una calidad estándar 2 = Regularmente CACS. (50%)
requerido en el mercado.
3 = Casi siempre CACS. (75%)

4= Siempre CACS. (100%)

0 = No RCCAPTC.
2 Encuesta Lograr un margen
1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%) mínimo de sacos defectuosos
Por la existencia de sus máquinas en cuanto a la cantidad
obsoletas no se puede obtener azúcar 2 = Regularmente RCCAPTC. (50%) requerida.
comercial de una calidad estándar
requerido en el mercado 3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%)

4= Siempre RCCAPTC. (100%)

PROCESO DE ENVASADO
Solo se encuentra 0 = No CACS.
enfuncionamiento una tolva. Encuesta Alcanzar un margen
1 = Casi nunca CACS. (25%) adecuado de almacenamiento.

2 = Regularmente CACS. (50%)



Página 35


NIVEL TÁCTICO

Medición

Proceso Pesado Y Preparación De La Caña

Página 36


Elaborar registros de pesos reales 0 = No VMPAIE
1 de la caña de azúcar entrante. Encuesta Determinar el estado de
1 = Casi nunca VMPAIE (25%) calidad de la materia prima
requerida
2 = Regular veces VMPAIE (50%)



0 = Nada satisfecho
Mantenimiento periódico y Cuestionario Evaluar al jefe de área si
1 = Poco satisfecho (25%) al jefe de área controlando el mantenimiento de
adecuado de las maquinas
los equipos.
2 = regular (50%)



Proceso de Molienda de la caña de azúcar.

Controlar la adecuada trituración 0 = No IECR.
1 de la caña de azúcar. Encuesta Conocer si la cantidad de
1 = Casi nunca IECR. (25%) caña utilizada es la adecuada.



Página 37



0 = No SBCNU.
2 Mantenimiento de la maquinaria Encuesta Evaluar al jefe de área si
que cubre el proceso de trituración 1 = Casi nunca SBCNU. (25%) controlando el mantenimiento
y separación del bagazo de los equipos



Controlar convenientemente la 0 = No SBCNU.
3 Separación del bagazo Encuesta Controlar
1 = Casi nunca SBCNU. (25%) adecuadamente la separación
del gabazo



Supervisar rigurosamente el 0 = No SBCNU.
4 pesado de jugo caña de azúcar en Encuesta Obtener el peso real del
1 = Casi nunca SBCNU. (25%) jugo de caña para que el
balanza.
proceso sea mas productivo.



Página 38


Proceso de Tratamiento del jugo.

Verter correctamente el jugo de 0 = No PLA&VC.
1 caña en los calentadores. Encuesta Evitar perdidas en la
1 = Casi nunca PLA&VC. (25%) producción




Controlar la calidad en la obtención 0 = No ATCL.
2 del jugo clarificado. Encuesta Mejorar la calidad de la
1 = Casi nunca ATCL. (25%) producción


3 = Casi siempre ATCL. (75%)


Página 39


Verificar la correcta separación de 0 = No CDCME.
3 sólidos transformándolos en Encuesta Lograr ahorro en
1 = Casi nunca CDCME. (25%) fertilizantes para la caña de
cachaza utilizado como abono
azúcar.
orgánico.
2 = Regularmente CDCME. (50%)



Proceso de Evaporación del jugo de caña de azúcar.
Verificar la adecuada 0 = No CDCME.
1 condensación del agua para Encuesta Aprovechar el vapor
1 = Casi nunca CDCME. (25%) liberado e n este proceso y
retornar a los calderos en cada uno
sirva de energía para los
de los cuartos efectos.
2 = Regularmente CDCME. (50%) procesos siguientes.



Es factible supervisar la Circulación 0 = No VCRC.
2 del material azucarero para Encuesta Lograr que el material
1 = Casi nunca VCRC. (25%) azucarero siga el correcto
proteger la sacarosa.
procedimiento para elaborar
2 = Regularmente VCRC. (50%) un producto de calidad ,solo
llevando a cabo los
3 = Casi siempre VCRC. (75%)
necesarios.

4= Siempre VCRC (100%)

Es necesario aprovechar la 0 = No PAME.
3 Encuesta Lograr una

Página 40


eliminación del agua en su 1 = Casi nunca PAME. (25%)
totalidad para obtener un jarabe deshidratación casi completa
2 = Regularmente PAME. (50%) de lo caña para que el
de calidad.
proceso sea en menor tiempo
3 = Casi siempre PAME. (75%) y de mayor calidad..

4= Siempre PAME. (100%)

PROCESO DE COCIMIENTO Y CRISTALIZACION
Es recomendable aprovechar la 0 = No VATS.
1 capacidad de cristalización del jarabe Encuesta Lograr en este proceso para
1 = Casi nunca VATS. (25%) diferenciar los tres tipos de
para obtener tres clases de granos
azúcar que el mercado solicita
2 = Regularmente VATS. (50%) .



Es necesario programar la maquina 0 = No PBMC&C.
2 obtener la separación de azúcar y la Encuesta Aprovechar este proceso para
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%) obtener los dos productos ya
melaza.
que los dos son solicitados pr
2 = Regularmente PBMC&C. (50%) el mercado.



Página 41


PROCESO DE CENTRIFUGACION
Es necesario controlar la educada 0 = No CACS.
1 separación de la melaza . Encuesta Alcanzar un margen
almacenamiento.



Es factible verificar adecuadamente el 0 = No PBMC&C.
secado del grano de azúcar. encuesta Para finalizar el proceso y
1 = Casi nunca PBMC&C. (25%) determinar el azúcar de buena
calidad,con mayor énfasis
2 = Regularmente PBMC&C. (50%) para la de tipo A-1



PROCESO DE ENVASADO

0 = No RCCAPTC.
2 Supervisar el adecuado llenado de las Encuesta Lograr un margen mínimo
bolsas de azúcar 1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%) de sacos defectuosos en
cuanto a la cantidad
2 = Regularmente RCCAPTC. (50%) requerida.

3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%)

Página 42



Realizar un control de calidad para el 0 = No RCCAPTC.
3 cierre de la bolsa de azúcar. Encuesta Garantizar el peso
1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%) exacto y la calidad requerida
por el mercado.
2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)



NIVEL ESTRATÉGICO

Medición

PROCESO DE PREPARACION DE LA CAÑA DE AZÚCAR

Página 43


Elaborar estrategias para llevar 0 = No VMPAIE
1 registros de pesos reales de la Encuesta Determinar el estado de
1 = Casi nunca VMPAIE (25%) calidad de la materia prima
caña de azúcar entrante.
requerida
2 = Regular veces VMPAIE (50%)



Generar estrategias en cuanto 0 = Nada satisfecho
agua insuficiente para realizar un Cuestionario Evaluar al jefe de área si
1 = Poco satisfecho (25%) al jefe de área esta utilizando la cantidad
adecuado lavado de la caña de
requerida
azúcar.
2 = regular (50%)



PROCESO DE MOLIENDA DE LA CAÑA DE AZÚCAR.

Crear estrategias para evitar la 0 = No IECR.
1 pérdida de jugo de caña de Encuesta Conocer si la cantidad de
1 = Casi nunca IECR. (25%) caña utilizada es la adecuada.
azúcar.




Página 44


Realizar estrategias para llevar un 0 = No SBCNU.
2 Encuesta Determinar la calidad de
adecuado mantenimiento de la
1 = Casi nunca SBCNU. (25%) jugo que se obtiene.
maquinaria que cubre el proceso
de trituración y separación del

bagazo 3 = Casi siempre SBCNU. (75%)


PROCESO DE TRATAMIENTO DEL JUGO.

Establecer estrategias de 0 = No PLA&VC.
1 obtención de porcentajes reales de Encuesta Evitar perdidas en la
1 = Casi nunca PLA&VC. (25%) producción
la clarificación




Página 45


Generar estrategias para eliminar 0 = No ATCL.
2 el riego la calidad del jugo de la Encuesta Mejorar la calidad de la
1 = Casi nunca ATCL. (25%) producción
caña de azúcar.


3 = Casi siempre ATCL. (75%)


PROCESO DE EVAPORACIÓN DEL JUGO DE CAÑA DE AZÚCAR.

PROCESO DE COCIMIENTO Y CSRITALIZACION
Crear estrategias que contengan azucares de 0 = No VATS.
1 Encuesta Lograr en este proceso para
calidad estándar requerido en el mercado.
1 = Casi nunca VATS. (25%) diferenciar los tres tipos de
azúcar que el mercado solicita
2 = Regularmente VATS. (50%) .

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Es necesario controlar el adecuado 0 = No CACS.
2 almacenamiento en la tolva. Encuesta Aprovechar este proceso para
1 = Casi nunca CACS. (25%) obtener los dos productos ya
que los dos son solicitados pr
2 = Regularmente CACS. (50%) el mercado.



PROCESO DE CENTRIFUGACION

Es necesario controlar la educada 0 = No CACS.
separación de la melaza . encuesta
1 = Casi nunca CACS. (25%)




PROCESO DE ENVASADO

Página 47


Desarrollar estrategias de eliminación de las 0 = No CACS.
1 Encuesta Alcanzar un margen
demoras de entregas a los clientes de su
producto (bolsas de azúcar)
almacenamiento.



Generar estrategias de inventarios de los 0 = No RCCAPTC.
2 Encuesta Lograr un margen mínimo de
materiales provocando que la producción se
1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%) sacos defectuosos en cuanto
detenga.
a la cantidad requerida.
2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)



Página 48

E.A PUCALA

1.14.ANÁLISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

ENTREVISTAS
Con el fin de obtener información importante entrevistamos a algunos
trabajadores de las diferentes aéreas del proceso de producción lo cual nos
ayudo asacar nuestras conclusiones y tener una visión más amplia de la
problemática de la empresa.

Página 49

E.A PUCALA

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
1.-Sistema de Información

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre
sí con el fin de apoyar las actividades de una empresao negocio.

El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de
información pueda operar.

El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está
formado por las personas que utilizan el sistema.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Información toma los datosque requiere para procesar la información. Las
entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que
se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas
son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o
módulos. Esto último se denomina interfases automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de
barras, los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que
a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada
en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en
estructuras de información denominadas archivos. La unidad típica de

Página 50

E.A PUCALA

almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los discos flexibles
o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información
para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de
operacionespreestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están
almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de
datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene
un estado de resultados o un balance generalde un año base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de
Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros.
Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede
constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso,
también existe una interfase automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de
Control de Clientes tiene una interfase automática de salida con el Sistema de
Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los movimientos
procesales de los clientes.2

2.-Conocimiento

El conocimiento es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto
como pueda ser un libro. Su transmisión implica un proceso intelectual de
enseñanza y aprendizaje. Transmitir una información es fácil, mucho más que
transmitir conocimiento. Esto implica que cuando hablamos de gestionar
conocimiento, queremos decir que ayudamos a personas a realizar esa
actividad.3

2
Autor:Manuel Peralta MPeralta[arroba]suprema.gov.do
3
http://www.daedalus.es/inteligencia-de-negocio/gestion-del-conocimiento/que-es-el-conocimiento/

Página 51

E.A PUCALA

3.-Gestión del Conocimiento:

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos
intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con
la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la
Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal
herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.

En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato,
información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la
siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está
localizado en agentes (personas, organizaciones) mientras que la información
adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca
es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el
conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a
sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los
datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las
mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo
podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un
agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es
información puesta dentro de un contexto (experiencia)

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se
convierten en información. La información asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una
persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y
finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de
caacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. 4

4
http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm

Página 52

E.A PUCALA

2.1. TEORÍA DE LA MIPE
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño
enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar
mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de
creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y
los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el
crecimiento empresarial.MIPE es el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la
innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los
procesos empresariales.MIPE integra los procesos empresariales en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico
orientado a la creación del valor.

MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con
toda el área o con toda la empresa.Se ajusta a cualquier investigación en
Sistemas que se esté realizando.

Esta metodología tiene 5 fases:

Fase 1:
Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación,
modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2:
Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en
función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, e-marketing,
e-commerce, e-learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con
KM, MRPII con KM, Kanban con KM, uso de MicroStrategy.

Página 53

E.A PUCALA

Fase 3:
Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4:
Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5:
Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
mediante Balanced ScoreCard.5

5
Autor: Carlos Chavez Monzon

Página 54

E.A PUCALA

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

CALIDAD

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la
actualidad.

La calidad es:

• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución.

El concepto de Calidad según:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".6

6
Autor :Edwards Deming
Página 55

E.A PUCALA

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".7

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".8

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no
como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina".9

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

PROCESO PRODUCTIVO

Los procesos Productivos son una Secuencia de actividades requeridas para
elaborar un producto (bienes o servicios).

Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la
productividad del proceso.

Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un
producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de
cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los
principales objetivos de producción.10

1º. Costos (eficiencia)
2º. Calidad
7
Autor:Dr. J. Juran
8
AUTOR :Dr. J. Juran
9
AUTOR: Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard
10
http://www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm

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E.A PUCALA

3º. Confiabilidad
4º. Flexibilidad

MANO DE OBRA

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el
coste total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa
incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada
trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su
correcta administración y control determinará de forma significativa el costo
final del producto o servicio

GESTION DE LA MANO DE OBRA

• La empresa debe conocer el costo real de la mano de obra tanto la
directa como la indirecta.
• La empresa debe tener siempre ajustada la plantilla de acuerdo con sus
necesidades.
• Los trabajadores deben tener la experiencia, capacitación y destreza
necesaria de acuerdo a las funciones que desarrolle cada uno.
• Si el trabajo de la empresa es estacional debe tener un sistema de
contratación que le permita ampliar o disminuir la plantilla de acuerdo
con los requerimientos de la producción.

Para tener una adecuada administración y control de la mano de obra, es
necesario:

• establecer diseños adecuados de selección de personal
• aplicar programas de formación profesional permanente
• analizar bien los puestos de trabajo para asignarlos de forma adecuada

Página 57

E.A PUCALA

• contar con un convenio colectivo pactado con los trabajadores que
conlleve la paz social en el seno de la empresa.
• establecer condiciones higiénicas, sanas y seguras que garanticen un
trabajo eficiente y de buena calidad.

• establecer controles que garanticen la minimización de la capacidad
ociosa. 11

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

11
De :http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra
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E.A PUCALA

Página 59

E.A PUCALA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables.

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


ACTIVIDADES

• Llegada de unidad móvil a puerta ingreso posterior de Ingenio.

• Posicionamiento de la unidad en plataforma de pesado

• Pesado de unidad de transporte

• Salida de plataforma

• Descarga de la caña desde a unidad móvil hacia una mesa de recepción,
usando una grúa puente

• Traslado de la caña desde la mesa hacia los conductores transportadores

• Disgregado de la caña usando un mezclador de aspas.

Página 60

E.A PUCALA

• Ingreso de la caña a planta lavadora en seco, usando ventiladores para
retirar materia extraña liviana

• Lavado de la caña con agua

• Retiro de materia extraña de la caña, usando faja transportadora

• Cortado de la caña en trozos más pequeños usando equipo machetero


ACTIVIDADES

• Paso de la caña por los 5 molinos

• Ingreso de agua de maceración a la salida de la caña del 4° molino

• Ingreso de jugo exprimido del 5° molino a la salida del 3° molino



• Bombeo del jugo del 1° y 2° molino a las cribadoras para separar residuos
de bagazo del jugo

• Bombeo del jugo mezclado colado a la sección de fabricación

• Retiro de bagazo a la salida del 5° molino hacia el área de calderos,
usando transportador de madera.

3.- PROCESO DE PURIFICACION DEL JUGO

ACTIVIDADES

• Adición de lechada de cal a jugo proveniente de trapiche (molienda).

Página 61

E.A PUCALA

• Recirculación de jugo mezclado con cal para mejor disolución de la
mezcla(jugo encalado)

• Bombeo del jugo encalado a los calentadores

• Bombeo de agua condensada de calentadores a tanque de
almacenamiento

• Paso de jugo encalado por 1° calentamiento

• Paso de jugo encalado por 2° calentamiento

• Ingreso de jugo encalado calentado a tanque floculador

• Ingreso de jugo con floculante hacia los clarificadores(decantador)

• Separación de jugo en 2 fases: jugo clarificado transparente y lodo de tierra
(cachaza).

• Bombeo de jugo clarificado a precalentadores

4.- PROCESO DE EVAPORACION

ACTIVIDADES

• Ingreso y salida de jugo clarificado a Pre-evaporador

• Ingreso de jugo a evaporadores

• Salida de jarabe de evaporadores

• Bombeo de jarabe (jugo concentrado) a tanques de almacenamiento

• Almacenamiento de jarabe para etapa siguiente

• Bombeo de agua condensada de Pre-evaporadores y Evaporadores a
tanques de almacenamiento

Página 62

E.A PUCALA

5.- PROCESO DE COCIMIENTO Y CRISTALIZACIÓN

ACTIVIDADES

• Preparación de jalea (azúcar molida) para inicio de cocimiento de azúcar

• Ingreso de jarabe a vacumpanes (tachos al vacío) para cocimiento

• Ingreso de mieles a vacumpanes para cocimiento

• Cocimiento de masas (azúcar +miel)

• Descarga de masa cocida desde los tachos hacia transportador

• Traslado de masas cocidas desde transportador hacia los cristalizadores

• Almacenamiento de mieles

• Bombeo de agua condensada de los tachos hacia los tanques de
almacenamiento

• Almacenamiento de masa cocida según tipo(1°, 2°, 3°) para concluir etapa
de cristalización

• Almacenamiento e semilla y pie cocido en cristalizadores.

6.- PROCESO DE CENTRIFUGACIÓN

ACTIVIDADES

• Descarga de masa cocida desde cristalizadores a centrifuga

• Centrifugación de la masa cocida.

• Bombeo de mieles a tanques de almacenamiento

• Transporte de azúcar desde salida de la centrifuga hasta elevador de
cangilones

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E.A PUCALA

• Transporte de azúcar por el elevador hasta las tolvas de recepción.

7.- PROCESO DE ENVASADO

ACTIVIDADES

• Recepción de azúcar en tolva según corresponda

• Colocación de bolsa de papel en sujetador de la pesa

• Llenado de bolsa en la pesa

• Transporte de la bolsa llena hacia máquina de coser

• Cosido de la bolsa

• Recepción de la bolsa cosida por operador

• Colocación de la bolsa encima de parihuela

• Retiro de la parihuela conteniendo azúcar para almacenamiento

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

1.-PROCESO PESADO Y PREPARACION DE LA CAÑA

•Falta de tecnología adecuada que nos permita llevar un registro de peso real

de la caña de azúcar entrante.

•Falta de mantenimiento periódico adecuado ya que estas maquinas maniobran

gran cantidad de peso.

2.- PROCESO DE LA MOLIENDA DE LA CAÑA DE AZUCAR

•Falta de maquinaria apropiada para evitar la pérdida de jugo de caña de

azúcar.

Página 64

E.A PUCALA

• Falta de mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso de trituración y

separación del bagazo.

3.- PROCESO DE TRATAMIENTO DEL JUGO

•No se obtiene una clarificación adecuada debido a la falta de tecnología de

sus máquinas.

•Los sólidos que se desprenden del clarificador son arrojados un lugar

demasiado cerca lo cual pone en riesgo la calidad del jugo.

4.-PROCESO DE EVAPORACIÓN DEL JUGO CLARIFICADO

•Falta de instrumentos de medida para obtener un buen jarabe.

•Por la existencia de sus maquinas obsoletas no se obtiene un buen jarabe

debido a que no se elimina el agua al 100%.

5.-PROCESO DE COCIMIENTO Y CRISTALIZACIÓN

•Existen demasiados tiempos muertos ya que es un proceso continuo.

•Por la falta de tecnología en sus maquinas no se forma un buen grano.

6.-PROCESO DE CENTRIFUGACIÓN

•Por la existencia de sus máquinas obsoletas no se puede obtener

azúcarcomercial de una calidad estándar requerido en el mercado.

•Falta de un control adecuado que permita evitar las grandes pérdidas de

azúcar en el proceso de separación de la melaza.

7.-PROCESO ENVASADO DEL AZUCAR

Página 65

E.A PUCALA

•Solo se encuentra en funcionamiento una tolva.

•Existe maquinaria obsoleta para la medición de los sacos.

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
1.-PROCESO DE PESADO Y PREPARACIÓN DE LA CAÑA

• Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos comparativos

(R.A.H.C.G.C) del registro del peso real de la caña de azúcar entrante.


(R.A.H.C.G.C) del mantenimiento periódico y adecuado ya que estas

maquinas maniobran gran cantidad de peso.

2.- Proceso De Molienda De La Caña De Azúcar


(R.A.H.C.G.C) del la maquinaria apropiada para evitar la perdida de jugo

de caña de azúcar.


(R.A.H.C.G.C) del mantenimiento de la maquinaria que cubre el proceso

de trituración y separación del bagazo.

3.- Proceso De Tratamiento De Jugo


(R.A.H.C.G.C) de la falta de tecnología de sus maquinas para obtener una

clarificación adecuada.

Página 66

E.A PUCALA


(R.A.H.C.G.C) de los sólidos que se desprenden del clarificador son

arrojados en un lugar demasiada cerca lo cual pone en riesgo la calidad del

jugo.

4.-Proceso De Evaporación Del Jugo Clarificado


(R.A.H.C.G.C) de instrumentos de media para obtener un buen jarabe

(60-65 Brix).


(R.A.H.C.G.C) de la existencia de maquinas obsoleta y por ello no se

obtiene un buen jarabe debido a que no se elimina el 100 % del agua en el

jugo.

5.-Proceso De Cocimiento Cristalización


(R.A.H.C.G.C) de los tiempos muertos ya que es un proceso continúo.


(R.A.H.C.G.C) de la falta de tecnología en sus maquinas para formar

un buen grano.

6.-Proceso De Centrifugación


(R.A.H.C.G.C) de la existencia de sus maquinas obsoletas y por ello no se
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